长安汽车中层领导名单_长安汽车组织机构

1.西南兵工局的机构

2.谁能告诉我一个上市公司董秘办是个什么机构，主要做什么的？有权利么？

3.汽车行业6S管理的必要性？

首先解释“汽车召回”，简单地，按照法律要求，通过缺陷汽车产品制造商消除其产品缺陷的过程，汽车制造商组织经销商，修理仪，更换车辆上有缺陷的零件，消除了安全隐患。

这个概念很清楚，即汽车有质量缺陷，制造商委托经销商取代相应的部件，但“汽车召回”，国内外消费者的理解和加工方法很大。

加拿大的同学表示：购买的子节目召开，经历了召回，简单的过程，在收到客户服务电话通知后，将空车拿到服务提供商，更换相应的部件，可以提供预约，如时间太久了，服务室将提供免费步骤，这是免费的，如果您没有时间，制造商客户服务将多次提醒。这位同学说：汽车召回是国外的家园，制造商非常活跃。没有什么可以说消费者将去商店，块4S商店门。

也是汽车召回，国内消费者的反应使人们落在眼睛上，拉出条，块4S商店门，甚至是汽车。事实上，国内消费者对汽车回忆有一定偏见，并且经常认为“召回”是一件坏事，汽车的质量会回忆起来。然而，在国外，汽车召回被认为是汽车制造商的责任态度。在这里，邢博士仍在呼吁消费者进行物理治疗。

“汽车召回”，良好的心脏作为肝肺？

有一份国内调查机构的报告表明，中国的大多数消费者未能对待汽车召回。虽然他们的安全意识非常强大，但大多数消费者认为汽车召回是制造和商家的被动行为，并将被称为“汽车品牌的汽车品牌将大大减少，甚至影响购买意向。

这也难怪国内汽车公司已实施召回总是“难以生产”或三倍的浪潮，因为每个人都担心“良好的心脏作为肝肺”！当然，这也与我国目前的汽车召回系统有关。我国汽车质量检验研究机构是检验机构或专家委员会，具有客观，公正性，并对汽车产品的缺陷进行调查。雇用第三方测试。发达国家市场是将本产品拓展到美国高速公路安全管理局（NHTSA）属于通信部，负责制定相关的安全标准，监督汽车制造商的实施，并拥有专业团队进行测试，这是代理商也负责车辆碰撞测试，这意味着车辆召回由美国的全日制局监督和测试。这样的比较表明，我国对汽车产品的监督检测仍然是差距，我国的汽车召回差，获得了消费者反馈时间的过程，它将无法做到。

此外，美国高速公路安全管理局不评估是否在故障次数中发动调查，但根据断层的严重程度，例如安全气囊等安全气囊等，日本高科安袋是典型的例子。看车回忆？系统需要改进

东风本田回忆起新的CR-V，长安汽车召回的CS75，制造商给出了解决方案和实施时间，但消费者仍然愤慨。当然，这也可以理解，毕竟，花很多钱购买汽车并不容易任何家庭，并花很多努力捍卫权利，而不是担心的人，谁不舒服。

再次强调汽车召回是汽车制造商的责任，人们还没有完成，更不用说汽车机械机械更加困难。在国外，所有汽车制造商都有一个召回的情况，自1966年以来，美国已经实施了汽车召回。到目前为止，有超过170万车召回活动，召回汽车超过5.4亿。想想它，如果这是在中国，它会是一个场景吗？

西南兵工局的机构

◎CIS、VIS、MI、BI到底所指何物?

CIS(Corporate Identity System)其实已经是很普遍的名词了，一般人都以为只是设计个Logo,至于VI、MI、BI所指何物，知道的人就比较少，更无论了解CIS的内涵。

日本在CI领域上，已经相当的成熟，而且成绩斐然，所以大部分的CI名词都来自于日本。台湾地区在研究CI时参照日本文献的比率也相当的高。这些名词中，最重要的就是“Identity”。

什么叫做Identity?在字典上，Identity的意义是：“同一、绝对相同、本体、身份、识别……。”其实指的，就是能辨识出本体，就叫做Identity，就好像代表一个人，拥有奔驰车的人就是事业有成的有钱人一样。

品牌的识别叫做Brand Identity。例如伯朗咖啡的人物造型，企业的识别就叫做Corporate Identity,像麦当劳的红底**M字型的Logo，亦可用在Retail Store上，甚至是一个部门、一群人……。只要能反映出本体的特性者，都可以应用。

◎Identity的结构

Identity的主要结构有3个层次，最重要的是：1?找出定位，依据环境、竞争、目标对象等优劣性定出自己的地位(Position)，澄清自我存在的主体性；2?将其符号化，转换成一套能代表定位，具有亲和力、辨识力及延长力的符号系统；3?应用上要不断要求其一致性、标准性。如果在应用时不加以管制，将会因人、因地、因时而异，而逐渐变形，失去其代表性。

1?主体化

“主体性”基本指的就是该本体主要存在的价值、特性、性格等，以企业体而言，包含下列项目的组合：

●企业远景

●事业领域定义

●经营理念

●价值系统，价值观

●竞争力

●主要特点，独特点

2?符号化

符号化的过程则是将主体的特性，转化成为具独特性，能引起偏好度的造型、标准字及色彩。

3?标准化

标准化通常是透过一套标准化的范本来要求，使得Identity在任何人、时、地皆能以相同的面貌出现。

◎CIS是企业体的沟通策略

CIS沟通策略主要分成三大部分，首先必须依据企业经营策略整理出理念系统(Mind System)，理念系统是所有沟通行为的大方向，而实质的沟通则以行为及视觉为主，行为系统(Behior System)对内以教育训练为主，对外以活动传播理念为目的，视觉系统(Visual System)则分为基本系统及应用系统两大部分。

这三大系统，几乎是CIS沟通策略中的主要部分，也就是说在进行CIS导入时，必须先明确地定出主体的理念系统，再依据该理念系统的内容去形成视觉及非视觉的推行及沟通 ，所谓视觉系统的部分，就是指VI(Visual Identity)：包括了基本系统及应用系统的设计。非视觉部份的推广，则以内部员工价值观来改变，企业文化的形成，甚至技能的养成为主，对外则是通过活动、公关，将企业的精神、理念对外宣传。

◎CIS能提高企业形象

通过CIS的操作，可以重新为企业体做全身的健康状况诊断，并依据诊断的结果为企业重新寻找一个具有竞争力的定位，再以新的定位为追求目标，一方面改善经营体质，一方面对内、对外沟通，强化形象并将整体新的表现反应在产品上、服务上、企业环境外观上、宣传上 、行为规范上，逐步地改变目标对象的认知，改变他们的想法，及对企业的态度，逐步地新的企业形象就形成了。

而最重要的，好的企业形象是具有信赖感的企业形象，而消费大众的信赖感正是企业成长的根本。

◎CIS实例：Kenwood

Kenwood原名为Trio，曾经是日本3个老牌音响之一，后来因为跟不上市场发展脚步，业绩一落千丈。Trio原与山水、先锋并称为三大音响公司，其中只有先锋一家顺应潮流量产制，Trio与山水则继续致力于音质技术的开发，一直到音响市场进入大众化的时代，还是丢不开偏执的身段。音响普及之后，许多大厂纷纷加入开发行列，整个市场变成先锋与国际二分天下，Trio业绩每况愈下。日银理事石阪一义就是在这种情况下，被聘为总经理，而石阪则大力主张引进CI革新形象。

Trio是战后不久由3人联合组成的公司，后来为了进军美国，因为无法登记Trio，才改名为Kenwood，而有些地区更以“Trio·Kenwood”双重命名为标志。

在内部管理上，各部门本位主义重，基层人员不清楚指挥系统，都不晓得要对谁报告，但是尽管业绩不振，每个员工皆事不关已。PAOS为了了解命名在消费者的印象，乃做了形象调查，结果发现Trio虽具亲切感，但失之庸俗，Kenwood给人的感觉较冷漠，却比较精准及感性，所以产品推广期间用Trio为宜，普及之后为了迎合音响需求最殷切的高中生需求，可改用给人知性印象的Kenwood。

当时日本国内几乎还不太知道Kenwood的名称，因此在CI推动之后，人们并没有察觉Trio的改变，而是通过国外的资讯接受了Kenwood，建立了Kenwood进口品牌的印象。实际运作CI之后，只要是Kenwood的产品，市场接受度皆不错，3年后，Kenwood完全取代了Trio。

Kenwood音响品质优异，可是从文字的特性来看，却很难设计CI。前半段的“KENW”，都是直线文字，后半段的“OOD”是曲线文字，前后段截然不同，加以W、O等是比较宽的的字母，使商标变得很长。因此，只好在W上做一个三角的黑点，除了分散焦点，也使得整行字看起来不那么长。年轻人也开始把它贴在车上，Kenwood的贴纸变成了顶尖的流行，而每部车子内也都逐渐装上了Kenwood音响。

引进CI之后，Kenwood在5年后，业绩成长2倍，因为业绩成长，也就不需要再依赖打折或过份招待经销商，因此更节省了促销费用。

原先的Trio时代所犯的最大错误，就是过于重视生产，而忽略了市场的变化，通过CIS的操作，乃重新检视了其在市场上及经营上的问题，以形象的整顿为核心，对内强化企业向心力及经营效力，对外深入了解消费者，提高商品力、形象力，追求“高品质、先进性、敏锐性”的形象定位，终于转亏为盈，成为CIS的神话案例。

CIS简称CI，全称Corporate Identity System，译称企业识别系统，意译为“企业形象统一战略”。自二十世纪五十年代中美国IBM公司首开先河，用这一差异化战略取胜市场开始，半个世纪以来CIS风靡世界，被欧美、日韩等国际企业所普遍用，成为创立国际名牌的现代经营策略，国际行家们称为“赢的策略”，“长期开拓市场的利器”。

CIS八十年代传入我国，由广东太阳神集团有限公司率先导入CIS为起点，十几年来，已在国内为广大企业所接受并成为发展潮流，涌现出海尔、长虹、康佳、格力、科龙、健力宝等众多国内著名品牌，成为振兴民族经济的杰出代表。

伴随着世界经济一体化市场竞争国际化趋势呈现，我国加入WTO之后，企业品牌意识高涨，纷纷借助CIS这一战略武器规划企业发展，强化品牌战略，提高市场竞争力。

CIS历经半个世纪而不衰，成为企业创立品牌，寻求可持续发展的基本战略。按照世界不同国家和地区对CIS的理解不同与结构差异，有“欧美型CI”、“日本型CI”之分。“中国型CI”则正在探索与形成之中。中国的企业家们在探索有自身特色的“中国CIS之路”中，亦将为“中国型CI”的形成与发展作出有益的贡献。

欧美型CI

欧美型CI自创立起，就一直把它定义为：“是以标准字体和商标作为沟通企业理念与企业文化的工具。”从实际操作而言，欧美的CI设计侧重于VI部分，强调视觉传达设计的标准化，力求设计要素与传达媒体的统一性，使得企业标志、标准字体、标准色能充分运用在整个企业体中，使美的视觉形象传达企业的整体信息。

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日本型CI

日本企业界和设计界共同对CI策划的指导思想进行了创造性的补充和完善，即把美国式的CI演变成日本式的CI策划，创造出富有本民族文化特色的CIS理论。这一文化性的变革，完成了从CI到CIS的升华，即“CIS战略”。

与欧美型CI相比，日本型CI是一种明确认知企业理念与企业文化的活动。它侧重于改革企业理念与经营方针，整个CI策划是以企业理念为核心开发的。在注重视觉美感的同时，还着重于从企业理念、企业行为等方面对企业进行综合性的重新检讨、整理企业各项问题，从整体的经营思想、企业定位、价值取向、企业道德入手来规范员工行为，带动生产，创造利润。

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中国型CI

中国型CI是“欧美型CI”、“日本型CI”的延伸与发展。“中国型CI”的共同点在于：博大精深的中华民族与国际现代经营战略的融而为一。在对CI的认识上，“中国型CI”强调企业文化、企业理念的灵魂作用；在运作方式上，比较认同三大识别构筑系统工程的CI观；在外观表征上，“中国型CI”更接近于“日本型CI”，这也许因为它们属于东方民族文化体系有关。但“中国型CI”的中国色，民族味，是绝不同于日本型CI的。“中国型CI”由于它植根于上下五千年深厚的文化根基，由于博大的国度，更由于它正处于改革开放，经济迅猛发展的旺盛时期，由林林总总各类型中国企业所演生出来“中国型CI”运动，应该是更丰富、更完善、更具个性化特征的CI战略体系。

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企业形象

企业形象是社会公众和企业员工对企业的整体印象和评价，是企业的表现和特征在公众心目中的反映。

企业形象的构成要素为：产品形象、品牌形象、环境形象、经营者形象、公共关系形象、社会形象、总体形象等。

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中国CI推进组织

“中国CI推进组织”是由国家经贸委经济研究中心、广州亚太CI战略研究所、中国企业CIS战略推广研讨会组织委员会依照市场竞争国际化的客观要求，顺应我国企业推进CI，强化品牌战略的要求，在一九九六年由国家统计局、经济日报社主办的第二届中国企业CIS战略推广研讨会期间，由国航、海尔、长虹、科龙、康佳、格力、邯钢、茅台、嘉陵、青啤、昆烟、金利来、健力宝、万家乐、深圳石化、泸州老窖、天兴仪表、红塔集团等十八家全国著名企业联名发起成立《中国CI推进组织》基础上，联络自愿加入企业，专业从事CIS（Corporate identity system）现代企业经营战略学习与交流的组织机构。

“中国CI推进组织”的宗旨是：“推进CI事业，振兴民族经济”。主要任务是创办“中国CI研修院”，开展对中国经营管理系统的CI理论研修、培训、案例教学，并且以“实战型CI”培训为目标，针对企业实际情况与需求提出导入CI战略实施方案；开展对“中国型CI”战略的系统理论研究；接受企业对导入CI、实施CI、推进CI、管理CI的咨询；编辑会刊《中国CI》杂志和“中国型CI丛书”等理论研究成果、经典案例及专业指导书刊，等等。

“中国CI推进组织”取团体会员制。凡自愿申请加入，自觉履行会员义务的企业，均可成为会员单位。

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中国CI研修院

中国CI研修院是由我国具专业权威性的CI策划设计研究机构广州亚太CI战略研究所，同国家经贸委经济研究中心以及国家经贸委广州经理学院联合创办的我国第一所CIS专科学院。

学院以全国人大王光英副委员长题词“推进CI事业，振兴民族经济”为办校宗旨，以帮助中国企业应对加入WTO之后的国际竞争挑战，培养CI专业人才为教育目标，奉行专业性、实战性、指导性、权威性为办校方针，用理论与实践、教学与咨询高度结合的“案例教学”模式，让企业带着问题来，解决问题回去，实实在在地帮助企业解决实施名牌战略的船和桥的问题，有效地提高市场竞争力。

第一期中国CI研修院之“中国型CI名牌战略特训营”已于2002年12月下旬开始招生，将于2003年2月下旬开课。

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中国企业CIS战略推广研讨会

中国企业CIS战略推广研讨会由我国著名CI策划设计研究机构广州亚太CI战略研究所（以下简称“亚太”）与经济日报社、国家统计局、国家经贸委、院发展研究中心等共同创办。

首届中国企业CI战略推广研讨会1994年8月在深圳银湖会议中心召开。中国企业管理协会和中国企业家协会批准，由亚太与广东省企协共同主办，深圳石化集团承办。中企协向大会发来贺电，中企协会长袁宝华为我国第一部大型CI专题片《中国CIS之路》题写片名。该片作为大会重要成果，受到与会专家、学者、企业界代表高度评价。

第二届中国企业CIS战略推广研讨会于1996年11月在广州从化温泉召开。经济日报社、国家统计局、广东省人民发展研究中心主办，“亚太”承办，中国工业设计协会协办。全国著名企业云集，会议盛况空前。大会播出第二部《中国CIS之路》专题片，开设“中国CI论坛”，评定“中国CI战略成果”。长虹、海尔、科龙、邯钢、康佳、格力、国航、茅台、嘉陵、健力宝、金利来等全国18家著名企业，联名发布“中国CI宣言”，发起成立“中国CI推进组织”。大会对推动中国CI理论研究与实践发展产生广泛深远影响。

第三届中国企业形象战略（CIS）高级研讨会于1999年1月在珠海召开。院发展研究中心、经济日报报业集团《名牌时报》社主办，“亚太”承办，珠海市委、珠海市作支持单位，科龙集团协办。大会播出第三部《中国CIS之路》专题片，评审“中国CI战略成果”。本届会推出又一重要研究成果：由我国著名CI专家、亚太CI战略研究所所长研究员梅雨先生编著出版的大十六开精装四卷本《“中国型CI”丛书》。

第四届中国企业CIS战略推广研讨会于1999年12月在成都召开。四川省经贸委与亚太经济新闻中心、亚太CI战略研究所主办，国家经贸委企业司作支持单位，四川省企协承办，长安汽车（集团）有限责任公司协办。

第五届中国（国际）企业CI与品牌战略高层研讨会于2002年6月17日—18日在广州珠岛宾馆召开。本届研讨会由国家经贸委经济研究中心、羊城晚报报业集团、亚太CI战略研究所主办。

中国企业CIS战略推广研讨会组织委员会秘书处常设亚太。亚太CI战略研究所所长梅雨担任组委会秘书长。

谁能告诉我一个上市公司董秘办是个什么机构，主要做什么的？有权利么？

历史上西南兵工局作为国家相关国防部门的派出机构，一直是相关国防机构总部的一个职能部门，负责执行总部的决策和决定，负责西南地区兵工企事业单位的日常管理工作和党的建设和精神文明建设工作，负责总部与地方的联系和沟通，及时反馈信息，为西南兵器工业的发展争取宽松的环境。

西南兵工一直是是国家重要的国防工业基地，担负着一些重要军品的科研生产任务。经过二十多年“保军转民”的艰苦创业，形成了以汽车、摩托车、光电产品为主导民品，以长安汽车集团、嘉陵集团公司、建设集团公司等特大型企业和一批骨干零部件企业为支撑的发展格局；具有年产汽车100万辆、摩托车300多万辆能力。机构设置编辑本段

更名为中国兵器装备集团公司西南地区部后，根据西南地区部的职责和实际工作情况，现设置了13个处室：

办公室、发展处、经营管理处、安全处、军品处、科技质量处、财务审计处、人力处、改革办、资产管理处、组织部（团委）、宣传部、纪委办（监察处）

员工60多人；

挂靠单位4个：

兵工学会、后勤管理中心、企业文明杂志社、中国兵器报社；

局属公司4个：西南兵器工业公司、万友康年大酒店、渝兴房地产公司。

西南地区部所属企业有30家企事业，其中重庆地区13家，四川省12家、云南省1家，贵州省1家。另外党组织关系在局里还有兵器工业集团公司所属的铁马集团、物资西南公司、物资四川公司等3家企业。

汽车行业6S管理的必要性？

主要是负责协调中介机构和企业的关系，企业和的关系！

1、与监管部门的沟通联络

主要内容是负责公司和相关当事人与证监会、和地方证券监管机构之间的沟通和联络，保证监管部门可以随时与其取得工作联系。具体而言，董秘要就监管部门提出的问题做出解答，并将监管部门提出的要求和最新的监管精神传达给上市公司管理层和董事会。

这使董秘处于矛盾的两个方面：作为上市公司，侧重生产经营的发展和公司利益的维护，降低运营成本；而证券监管部门侧重于维持整个市场的“三公”原则，要求上市公司达到证监会提出的各种规范性要求，遵守证券市场的游戏规则。两者存在着必然的冲突。只有在双方交流充分且有效的情况下，才能使证券市场健康发展和公司效益最大化的共存成为可能。这就要求董秘必须掌握沟通协调的技巧和具备很强的专业知识。对外沟通监管部门，汇报公司业务发展，解答提出的问题（需要熟悉公司情况）；对内传达监管要求（需要掌握相关的政策法规）。

2、负责处理公司信息披露事务

督促公司制定并执行信息披露管理制度和重大信息的内部报告制度，促使公司和相关当事人依法履行信息披露义务，并按照有关规定向办理定期报告和临时报告的披露工作。

按照信息披露义务的履行过程，可分为证券发行信息披露和持续息披露。证券发行信息披露包括招股说明书、配股说明书、发行新股说明书、可转换证券、上市公告书等；持续息披露包括临时性报告和定期报告。临时报告主要强调及时性和对上市公司股票价格可能造成的重大影响，定期报告包括年报、半年报等，主要反映一定时期内公司的经营成果、财务状况、法人治理的评价等。

董秘在熟练掌握信息披露的基本原则（真实、准确、完整、及时、披露前保密等）外，还需告知信息披露义务人的各自义务，并督促其遵守。信息披露义务人包括证券发行人（上市公司自身，严格遵守信息披露的基本原则；履行保密义务；禁止内幕交易或配合他人操纵证券交易价格）、董事会（作为上市公司信息披露的法定主体，承担上市公司应承担的所有责任）、董事会成员（履行保密义务；不得内幕交易或配合他人操纵证券交易价格；保证信息披露内容的真实、准确、完整，没有虚、严重误导性陈述或重大遗漏；并就其保证承担连带赔偿责任。

公司在信息披露时，在合理的范围内要尽可能满足投资者的需求。举例：有些信息是专业投资者需要的，比如公司资本性支出，就是说公司用多少钱，这个数字可能是随时变化的，但因为可变性及无法准确预测，在强制性披露中并不合适披露，但机构投资者会提出来，公司可以把大概的告诉他们，而且，这种披露可以告诉所有的股东，而不仅仅是机构。有些，一些公司会选择不说或者说得很含糊，但也可以选择披露出来，同时也会把其中的不确定性告知投资者。比如房地产行业中，万科是最早披露每年开、竣工明细的公司，虽然有些可能因为种种原因不能实现，但解释清楚，投资者会充分理解。

实际操作中，如何掌握披露的尺寸，个人经验是第一位的，在董秘的素质中将要提到。

3、协调公司与投资者之间的关系

包括接待投资者来访，回答投资者咨询，向投资者提供公司披露的资料

董秘在协调上市公司与投资者之间关系时的表现是最受投资者关注的，董秘在这方面所做的工作主要包括：接听投资者咨询电话；接待来访投资者、机构研究员；定期(不定期)组织召开投资者见面会；保持与媒体的良好关系，用路演等手段加强与公众沟通，特殊情况时需要危机攻关；回访投资者；建立与维护公司网站的投资者论坛以加强与投资者的沟通；就某些议案与投资者进行事前沟通等。在这些与投资者沟通的方法中，董秘最经常使用的是接听投资者电话和接待来访的投资者、调研员。

初期董秘更多的是接听散户的电话，解答问题，偶尔会有持股量比较大的个人股东来公司实地察看或参加公司股东大会。这个时期，投资者关系并不重要。北京比较有意义的例子是安泰科技，2001年起在公司网站设立股东论坛，董秘在里面回答股民的问题，介绍最新的发展情况（不过更多的意义在于给股民安排了一个因股票被套而发泄怨气的场所）。

随着机构投资者的不断壮大，特别是基金的发展，投资者关系越来越为上市公司所倚重，服务对象也发生了根本性的改变。

担当投资者与公司管理层之间沟通桥梁的董秘，在公司中也不再只是扮演被动的传声筒角色（电话中解答股民的问题），而必须走出去，主动向投资者通报公司的最新动向，推介公司股票，同时了解投资者的需求，并在公司的重大决策中推进以投资者利益为导向的理念。

关于机构投资者的作用，在现阶段的股权分置改革中有充分体现。机构持仓较多的上市公司，在沟通难度上要大大小于散户为主的公司，举例：同仁堂500家机构，中关村则是24万散户。

由于现在上市公司董秘们对机构的拜访愈见频繁，为了与投资者加强联系，一些日常性、非功利性的主动沟通也颇为必要，否则投资者会觉得董秘只是在需要时才进行沟通，并产生反感。因此，有些董秘在每次公司发布公告或有重大举措出台前后，也会通过邮件与投资者联系，收集各方意见。在南方，有些上市公司（比如：深万科）董秘已经开始邀请外部投资者参与公司例会，为管理层就资本市场的变化、投资理念等话题作演讲。

少数特大型国有企业改制而来的上市公司，例如中国石化，在发行A股的同时，还在香港市场或美国市场发行股票，需要经常性参加一次境内外券商或投行组织的路演，这样的活动中，除了一天出席八、九个小组会外，还需与重点客户一对一地沟通；而国内大型公司（如长江电力）即使仅仅发行A股，年报、中报发布后，公司也会举行大型的机构投资者推介会，北京、上海、深圳这些重点城市少不得要走上一圈。这些活动，是机构投资者了解公司的必要条件。在股权分置改革完成后，“全可流通”的概念出台，届时投资者关系将更为重要，对于控股股东而言，不仅仅是股票能否卖出好价格的问题，也是遭到恶意收购时寻求盟友的手段。延伸工作：董秘还要善于借助新闻媒体提升公司形象。由于董秘是上市公司对外信息披露的唯一窗口，所以有不少公司让董秘同时兼管媒体关系。媒体的范畴包括了传统媒介（报刊、杂志、电视）和网络。董秘需要关注这些媒体对公司的评论，并及时做出反应，与媒体进行及时有效的沟通。长安汽车就曾经因为网络质疑业绩真实性而被迫停牌，并发布澄清公告。当时包括21世纪经济报道、南方周末等有影响力的全国性报刊都转载了这篇质疑文章，对公司的不利影响可想而知。本次股权分置改革中，上海金丰投资也因为一家新兴杂志公开质疑其股改方案并召集小投资者投反对票，致使股改方案未获通过。对于那些处于行业领先位置或掌握公共垄断的上市公司来说，还有一个特殊点，就是公司对一些新闻的看法备受关注，为此，掌握公司喉舌部门的董秘，必须熟悉行业与政策的走向，花时间研究市场与行业的变化。对内统一口径，为公司管理层提供对外发言参考。

对于经营问题很多、风险很大的上市公司，则需要进行危机公关，以期渡过难关。中关村在2004年初曾有过，召集记者招待会通报公司情况，为年报公布后的“摘帽”打下舆论基础。

4、督促上市公司规范运作

促使董事会依法行使职权；在董事会拟作出的决议违反法律、法规、规章、本规则、本所其他规定或者公司章程时，应当提醒与会董事，并提请列席会议的监事就此发表意见；如果董事会坚持作出上述决议，董事会秘书应将有关监事和其个人的意见记载于会议记录，同时向和证监局报告；协助董事、监事和其他高级管理人员了解信息披露相关法律、法规、规章、本规则、本所其他规定和公司章程，以及上市协议中关于其法律责任的内容；负责与公司信息披露有关的保密工作，制订保密措施，促使董事、监事和其他高级管理人员以及相关知情人员在信息披露前保守秘密，并在内幕信息泄露时及时取补救措施，同时向报告。

《上市规则》的规定比较生硬，在实际工作中，只要不出现极端情况，董秘通常都会取比较温和的方法

1、革除马虎之心，凡事认真（认认真真地对待工作中的每一件"小事" ）；

2、遵守规定；

3、自觉维护工作环境整洁明了；

4、文明礼貌。

汽车6S管理内容

二、6S管理内容：

1.整理（SEIRI）：是对现场滞留物的管理，重要是区分要与不要。不用的东西坚决清理出现场；不常用的东西放远点；偶尔使用的东西集中放在储备区；经常使用的东西放在作业区。

2.整顿（SEITON）：对需要物品的整顿。重点合理布置，方便使用。

3.清扫（SEISO）：制定出具体清扫值日表，责任到人，把现场打扫干净，创造一个明快舒畅的工作现场，以创造出一个优质、高效地工作环境。

4.清洁（SETKETSU）：整理、整顿、清扫的结果就是清洁。

5.素养（SHITSUKE）：素养就是行为规范，提高素质就是养成良好的风气和习惯，自觉执行制度，标准，改善人际关系。

6. 安全（SAFETY）： 建立起安全生产的环境，重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，所有的工作应建立在安全的前提下，防范于未然。

6S管理活动贵在坚持，养成习惯。“6S”管理活动要时刻铭记PDCA的工作程序，在现场实际实施，并明确“5W1H”（即干什么、为什么、谁来干、什么时候干、在哪儿干、怎么干）。

三、6S管理操作要领

第一步：整理

经销商对所有场所全面清理，包括看得到和看不到的地方。

区分出各区域内要用与不要用的东西，不要用的东西应撤除现场或处理掉。

修理区除维修设备、工具等基本设施以外的东西，如废配件、报废设备等要清理掉；长安汽车“五统一”以外的老式招牌、过时标语应清理掉；办公区内除办公用品和设施以外的杂物要清理掉，具体整理内容可参照下表。

区域责任人每天坚持自我检查，把不要用的东西及时清理出该区域。

备注：过时的标识、标语、标签、标牌、张贴物包括旧的亲情服务理念（亲情、诚信、规范、快捷——应改为亲情、感动、快捷），已经结束的服务活动标语等等。

第二步：整顿

1．调整不合理区域和建筑结构，改造不规范地面和墙体。

经销商在进行整改时应将室内环境最好、接待客户最方便、便于观察到车间的房间调整为用户休息室。

经销商店招安装在服务站大门正上方，挂墙式灯箱安装在稍低于店招的两侧，详见2010版《长安汽车形象店建设标准》。

2.划分区域

经销商区域主要分为办公区、公共区、预检区、待修区、修理区（机电维修区、钣金区、漆工区）、完工检验区、竣工区、来宾停车区、用户休息室、车辆通道、备件库房、废物存放区（废物存放区最好规划在隐蔽处且有围墙隔离）。

备注：要求经销商绘制《服务站平面区域定置图》，各区域要求有区域标牌或指示牌。

3.对各区域物品实施定置定位管理

定置管理：是在科学的整理、整顿的基础上，使现场人与物的联结最佳化，并使之规范化、标准化的管理方法。目的在于自始至终坚持“6S管理”活动，使人、物、环境三者处于良好状态。

1）定置管理的原则

定置管理要符合工艺要求，经过设计、调整生产现场的人、物、信息处于最佳状态，以满足工艺流程的需要；定置管理要以安全为前提，做到操作安全，物放稳妥、防护得力、道路畅通、消防方便；符合环境保护和劳动保护规定标准；定置管理要贯彻节约的原则，要因地制宜，利用现有条件，少花钱、多办事；定置管理的动态原则，定置物及场所要随着生产、经营的变化而变动。

2）定置管理的对象与分类

①定置管理的对象是现场所有能动的物品，如零部件、废品、工具柜、材料架、设备（机、电）、仪表、刀量具、模具、容器、运输工具（车）、原材料、废料箱、工作台、更衣柜等。

②按物品所处状态为A、B、C、D四类：

A.与人处于直接联结的物品，如正在加工的工件、正在使用的工装、夹具等。

B.与人处于间接联结的物品，通过一定作业程序立即可以转化为直接联结的物品。如待加工的工件，待用的工具等。

C.与现工作没有直接关系，但又不可缺少的物品。如清扫工具，消防器材等。

D.工作现场无用的物品，需要清除。如铁屑、垃圾等。

3）定置管理的实施

①绘制平面布置图：平面布置图由各经销商自行绘制，对工具箱、设备、物品临时停滞区域及工序、工位、机台定置。

②设备定制定位：清理无用物品，绘制标志线，以及制作必要的工位器具等。

在6S管理整理、整顿过程中发现必须有而目前缺少的设施，进行及时添置，特别是用于接待用户、用户休息、所用的设施。

各区域责任人在工具、设施等其它物品使用完毕后应及时归位。

配件按存放规定摆放整齐。

其它各种物品必须放在定置区域，排列整齐。

③进行编号管理：对现场设备、工具进行编号管理。

维修设备、车辆、工具应按编号在指定区域内并摆放整齐。

④制作6S管理责任卡片：对一件设备、工具都要划分责任区，注明名称和责任人。

⑤实施墙体粉刷并清除掉粉刷残留物。

经销商维修区域用灰色地坪漆改造，车辆通道用绿色地坪漆改造，车位分界线用**漆，通道还应用白色箭头标示行车方向。

通道畅通无停放车辆和杂物、指示牌位置合理等。

第三步：清扫

1.明确清扫区域及责任人

公共区域要落实专人清扫，维修区域和设备等的清扫可由修理工自行负责清扫，必须认真整改达到要求。

2.通过清扫环境保持整洁

通过清扫，清除掉地面残留物、灰尘、纸屑、烟头、废旧零件等杂物，并（和）将工装、设备、办公设施、接待用品等擦拭干净，保持服务站服务设施和服务环境的整洁。

区域责任人做到随时维持区域内服务环境和设施的整洁，如维修人员在没有维修任务时应自觉进行实施环境、地面的清洁工作。

第四步：清洁

是指通过制度化、标准化不断的实施整理、整顿、清扫，保持“6S管理”成果。

1.建立制度

要求：修理区每完工一次要求维修人员及时清理干净并保证修理过程中备件、维修旧件、包装等不能落地，其它区域应保证随时有人负责保洁工作。

每天一小扫。

每周至少大扫除一次。

灯箱、导向指示牌、店招应定期清洗。

2.制定考核办法

经销商应根据长安公司的要求制定《6S管理考核办法》，内容包括检查考核组织机构、检查考核时间、检查考核的项目、6S管理达标标准（此标准可以参照下一节的《现场管理评价标准》）、违规处罚条款等。

3.严格考核

经销商检查人员要认真检查落实各责任人是否对现场及时进行了清扫，是否随时保持清洁状态，对违规者要坚决处罚。

第五步：素质

通过制度化、标准化，要求员工认真贯彻执行“整理、整顿、清扫”工作，不断养成良好习惯，形成一种素养，时刻自发维护环境的干净清爽，保证各项行为规范到位，形成良好的形象。

第六步：安全

建立正常的安全生产与文明生产的现场环境，所有员工应在工作前做好一切准备工作，戴好手套等防护用品，工作结束后迅速清理现场，在整个公司倡导“一分钟清理”理念，并使全员养成良好习惯。

有高温、低温、潮湿、雷电、静电等危险的劳动场所，必须有明显的安全标志、并取相应的有效防范措施。旨在保障财产安全，保证员工在维修、生产过程中的健康与安全。杜绝事故苗头，避免事故发生。

1. 操作场地电源开关、风扇、灯管损坏等要及时报修。

2. 物品堆放、悬挂、安装、设置不存在危险状况。

3. 特殊工位无上岗证严禁上岗。

4. 正在维修或修理设备贴上标识。

5. 危险物品、区域、设备、仪器、仪表特别提示。