诚兴通用别克汽车_诚兴通用别克汽车招聘

1.河南新纪元郑州别克4S店的简介

2.昂科威怎么样？有什么缺点？

3.一座两次死去活来的汽车厂（三）

4.上汽集团有哪些品牌车？

5.合资车有哪些品牌？

6.别克Centieme的绽放异彩

7.通用电气，“通用”什么意思

别克昂科威S上市，售21.99-27.99万元

7月29日，别克中型SUV昂科威S正式上市，售价21.99-27.99万元，共推出4款不同配置车型，其中前3款分别为625T精英型、豪华型以及限量S运动型，此外还有一款为更加豪华和尊贵的Avenir版本，这也是昂科威车系中首次出现Avenir版本。

关于昂科威S的设计和驾乘表现，感兴趣的朋友可点击《这车出来了，对手们得努努力了》阅读了解。昂科威S全系均搭载带智能变缸的2.0T涡轮增压发动机，最大功率237Ps、峰值扭矩350N·m，匹配9AT变速箱，同时提供适时四驱系统可选。

值得一提的是，昂科威S的发动机、变速箱等动力组件均可享受8年或16万公里的原厂质保服务，为消费者提供更安心的使用保障。

配置方面，昂科威S全系标配胎压显示、倒车影像、定速巡航、倒车车侧预警系统、全景天窗、车顶行李架、无钥匙进入/启动、远程启动、主动降噪、带CarPlay和CarLife的10英寸中控屏幕、车联网、自动大灯、全LED头灯、前排双层玻璃、后排隐私玻璃、自动空调等，最低配车型配置表现不俗，而从次低配车型开始也配备主动安全配置和更多舒适性配置。

总的来说，别克昂科威S的售价拥有足够的竞争优势，不仅比昂科威2.0T车型起售价更低，相比拥有同等动力参数的2.0T竞争对手们，昂科威S的价格也算诚意满满，若未来别克继续推出小排量版本车型，昂科威S的售价还会进一步降低。

吉利推全新中型轿车

前不久，吉利向工信部申报了一组旗下全新中型轿车的信息，新车英文名称为吉利PREFACE，而中文名称有望定为星瑞，是吉利品牌旗下定位最高的轿车。

新车最大的亮点在于基于CMA架构打造而来，并搭载沃尔沃2.0T涡轮增压发动机，最大功率190Ps、峰值扭矩300N·m，数据调校与沃尔沃T4车型完全一致，与之匹配的传动系统为爱信8AT。

外观方面，吉利PREFACE的前脸依然保留了吉利家族标志性元素，但用了全新的设计风格，中网内部为直瀑式设计，让车头拥有更强的立体感，大灯造型扁平且细长，配合运动风格的前保险杠和俯冲式前脸线条，为PREFACE营造出强烈的运动和年轻化效果。

侧面线条较为平直，没有花哨的设计元素，车窗下方的腰线从前翼子板延续至车尾，拉伸视觉效果，让车身显得更加修长。尺寸方面，PREFACE的长宽高分别为4785/1869/1469mm，轴距为2800m，符合中型轿车的标准。

在PREFACE的尾部，散发着一丝星越的风格，尾灯和贯穿式镀铬装饰均与星越有着相似之处，这是品牌旗舰的共通点，此外，PREFACE还用双边单出的椭圆排气布局，颇有性能车的视觉效果。

近日，网络流传了一组红旗H9加长版的实车照片，该车型为一汽红旗总部的展示车辆，车型名称为红旗H9+，新车将以定制方式进行销售，以满足消费者的不同需求。

H9+的整体外观与H9大致相同，H9+用“红+白”的双色车身风格，但考虑到其定制身份，配色完全可由用户进行定制，所以车身颜色完全不足为奇，此外轮毂样式也与H9有所区别，预计用户也能根据审美进行选择。

H9+的加长部分完全集中在B柱，但红旗暂未公布其加长后的车身数据，目测至少加长了一拳以上的长度，而根据H9的后排腿部空间可以获得，加长后的H9+将会拥有同级别最宽敞的后排空间。

此外，H9+的B柱还带有专属的车型徽章，以彰显特殊身份，但暂不知是否能根据用户要求进行定制或更改。

动力部分，H9+搭载3.0T六缸机械增压发动机，最大功率283Ps、峰值扭矩400N·m，与之匹配7速双离合变速箱。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

河南新纪元郑州别克4S店的简介

通用品牌历史悠久，而其对世界市场需求的顺应速度也非常迅捷，历经风雨，欲摧弥坚。

曾经几近破产的痛楚早已淡去，现在，通用在全球范围内的业务活动达到了前所未有的高度，尤其是在中国，简直是神车中的神企。

不过，我对通用汽车的兴趣却越来越弱，也几乎没有向公众推荐过通用的车型，无论是轿车还是SUV。主要的原因不是因为其技术上的裹足不前，而是因为通用将其存在安全隐患的专利应用在了旗下车型之中，却没有改善。

分体式下摆臂衬套设计 存在安全隐患

不推荐通用汽车是有原因的分体式下悬臂衬套是通用的专利设计，由原本两体互连结构，改成中间加空心钢质圆柱以螺丝连接的三体结构，当螺丝脱落或断裂时，轮胎就飞了。理论上，螺丝存在百分之百脱落或断裂的风险。

不推荐通用汽车是有原因的不推荐通用汽车是有原因的不推荐通用汽车是有原因的通用旗下，雪佛兰品牌科鲁兹、科沃兹，别克品牌昂科威、英朗、威朗等都用了这种设计方案。虽然，出现断轴的情况并不绝对，但确实是一种隐患。作为车企，理应停止使用或予以改善，但我们没有看到通用的诚意。

昂科威怎么样？有什么缺点？

郑州别克4S店（河南新纪元）全貌

河南新纪元位于位于花园路79号，占地一万平方米，集整车销售、维修服务、配件供应、信息反馈于一体，设施先进、技术雄厚、功能完善;是中原最具规模的别克汽车4S服务中心；近30个地市级良好合作伙伴及地市店的成功运营更是河南新纪元强劲发展势头的自然延伸。

新纪元别克车主俱乐部是公司为别克车主精心打造的提供高品位、多层次、人性化服务的专业平台，90000余名忠诚会员的踊跃加入激励河南新纪元用忠诚和爱心将服务触角延伸到诚新二手车、“购车”服务、24小时维修服务、车主沙龙等车主需要的方方面面。

“以新纪元精益服务，阐释别克名车品质”。几年来，河南新纪元创建了河南第一个国际标准的汽车专卖店；创办了河南第一家上海通用别克汽车4S店；连续六年被上海通用确认为五星级授权销售服务中心、并成功跨入全国20佳汽车经销商、郑州市百家重点非公有制企业、郑州市公安局交通警察支队车辆管理所机动车登记网点行列。

河南新纪元自开业以来，秉承“一切以顾客为中心”的服务理念，首家将世界领先的市场营销体制---顾问式销售引入中原车市，并以亲情服务以及与世界同步的先进科技，通过“别克”名车、 “车速贷”、诚新二手车、“别克关怀”（BUICK　CARE）、“星月服务”让每一位追求卓越的朋友安享世界级品牌的质量及服务体系，目前，整车销售已破三万台大关，成为河南省汽车行业的企业标杆，并持续领军中原车市。

在追求高速发展的同时，河南新纪元十分注重自身作为企业存在的商业价值、社会价值和道德价值，一直热切关注、支持教育、体育等公益事业。先后随同上海通用或积极承办为西部地区捐资兴建希望小学、资助信阳老区失学女童、赞助中国奥委会和北京奥申委、支持北京申奥及第九届全国运动会、连续四年为河南省人代会提供会务用车等公益活动，获得了社会各界的高度认可。

一座两次死去活来的汽车厂（三）

昂科威这车，之前同事有一辆，经常坐。这车其实我感觉挺矛盾的。从外观上看挺敦实的厚重感很强，但是整个车的车身尺寸从视觉感受上又不大。感觉像小型SUV，真正近距离接触的时候才发现这家伙挺大的。

但是大是大，轴距也有2750mm了，可就是一坐到后排的时候，就会感觉到老美在空间的营造上比日本人还是差了太多。后排坐起来其实不怎么宽敞，感觉还不如比它小一号的SUV。

另外坐同事车时还有个几个最大感触。第一就是内饰做工不咋样，基本上都是硬塑料的材质，看起来摸起来不高档就算了，关键是还有异响，也可能是同事改了镀铬的覆盖件，但总体感觉不出这是20多万的车。

另外一个就是这车悬架调的挺硬的，而且震动很明显能传到车内，但是底盘的整体紧凑感还是不错的。舒适性上其实昂科威没有给我这个级别车应有的感受。座椅属于偏硬的那种，隔音对风噪的处理不错，但是路面的声音和走烂路时，就能感觉到从底盘传来的噪音。

1.5T的发动机是昂科威的招牌，这也让昂科威的性价比变得很高。而2.0T的动力又很足，不过动力强带来的也是油耗高，昂科威作为美国车，自然逃不脱这一点。

总之昂科威这个价格，其实选择的余地很大，尤其是日本的几个对手，在综合能力上更强一些，选择昂科威，多数可能是被它豪华的外形设计吸引。

上汽集团有哪些品牌车？

六

1980年通用汽车公司出现了60年以来的首次财务年度亏损，亏损了7.63亿美元，引起美国业内外的震惊。

通用汽车亏损的主要原因：

1、通货膨胀。1965?年美国直接参加越南战争，约翰逊开始取扩张性财政政策，赤字扩大，带来了通货膨胀。同时，约翰逊取消了肯尼迪时代的工资和价格管制，汽车原材料和工人工资飞涨，而汽车价格由于激烈的市场竞争，价格增长幅度远低于成本，于是汽车制造商的利润空间被压缩。同时，由于通胀的关系，消费者购买力下降，价格低廉使用成本偏低的紧凑型轿车越来越受到美国消费者的青睐。

从10年到1980年，美国的CPI增长112.3%，PPI增长133.4%，汽车零部件的PPI增长了111.8%，通用汽车员工工资增加了165.2%，造成通用汽车每销售一辆汽车的成本增加了149.7%。而与此同时，美国汽车的价格指数只增加了62.8%，这是由于在汽车价格上的管制以及美国汽车市场的激烈竞争。

2、石油危机冲击。二战之后的25年，正是美国汽车工业的黄金年代，原油价格低至3美元/桶，汽车制造商根本不需要考虑燃油量的问题，消费者也不担心燃油费支出。六十年代在美国极其盛行并受到人们追捧的美国肌肉车型，美国人称其为“MuscleCar”。这种车的特点是“具有硬朗的线条、强大的动力、极高的油耗，普通的躯壳下却通常蕴藏着一台狂躁的大排量发动机”，V8是标志性配备。它们的代表是雪佛兰科迈罗（Camaro）、道奇挑战者（Dodge?Challenger?）以及福特野马（Mustang）?。整个60年代，美国的汽车尺寸依然在以疯狂的速度继续长大，11年上市的雪佛兰impala车长达到5662mm，轴距3086mm，宽2019mm。这款车的市区油耗也达到了惊人的35L/100km，高速油耗也有18L/100km。

第四次中东战争爆发，油输出国组织开启石油禁运之后，美国全年的汽车销量由之前的1475万辆暴跌至1154万辆。这场战争引起的石油危机持续了三年多，而美国车市却整整低迷了十年。从10年到1980年，原油价格增长了19倍。70年代的两次石油危机，在很大程度上改变了全球汽车的需求结构。人们的选择热点开始由大型车转向了节省燃油的小型车，而缺少小型车生产技术的美国汽车厂家逐渐地失去了往日的竞争优势。

3、进口汽车冲击。第一次石油危机以后，低排量、低价位、省油、高性价比的日系车大规模进入美国市场。17年，日本汽车的出口量首次超过了本土市场销量。1980年日本出口美国汽车达到192万辆，占了美国进口汽车的八成，日本汽车占美国汽车市场的份额高达20%（1980年进口汽车占美国汽车市场的27%）。

美国国内要求限制日本汽车进口的呼声越来越高。最终，日美双方达成协议：1981年日本对美国出口汽车数量为168万辆，1982年限制为193万辆。美国三大巨头至此才扭转了亏损的局面，获得喘息机会。以通用为例，1983年赢利37亿美元，年赢利47亿美元。

4、投资增加。为了实现产能向紧凑型和微型轿车的转变，17-1980年，通用全球投资214亿美元用于工厂和设备的改造来满足小型车的生产以及燃油经济性的改变。光是17年就花费36亿美元用于改造厂房和设备，18年达到了46亿美元，19年54亿美元，1980年则是78亿美元。车型的变化造成了存货的增加，同时大量的资本支出增加了折旧，公司的利润大幅萎缩。

5、通用汽车发展战略失误。

20年代，艾尔弗雷德·斯隆提出了“集中政策控制下的分散经营”的组织机构模式，后来被称为事业部制。他把通用汽车公司按产品划分为21个事业部，分属4个副总经理领导。有关全公司的大政方针，如财务控制、重要***员的任免、长期、重要研究项目的决定等，由公司总部掌握，其他具体业务则由各事业部负责。斯隆认为：这种管理体制贯彻了“政策决定与行政管理分开”这一基本原则，因而能使集权和分权得到较好的平衡。通用汽车公司经过斯隆的改革和整顿以后，迅速发展成为世界上最大的汽车公司。

艾尔弗雷德·斯隆

斯隆认为，应该对通用汽车的各类车型及其价位进行分析，明确各类车的细分市场边界，避免内部竞争。公司应该在各个价格区间推出车型，构成产品线，最低价格可以低至市场最低价格，但是最高价格的车型必须要满足能够大规模生产的条件，公司不能以较小的产量进入高价位市场；其次，不同档次的产品之间应该保证足够大的价格差，从而使产品线中的车型能够保持较高的数量，维持规模效应；另一方面，价格差又不应太大，否则会在产品线中留下价格空白，被竞争对手钻空子。生产这些不同牌号汽车的单位各自都有管理人员和生产线，各个单位的经理既相互合作又相互竞争。这就是说别克和奥兹莫比尔共用一些部件，但同时在规格和价格上又有相似的产品。这样，一些购买别克车的顾客可能会对奥兹莫比尔产生兴趣，反之也一样。斯隆这样作的目的是既保留竞争的好处，又享用大规模的生产节约的成果。

当时通用汽车设定六个价格区间，在每一个区间上都只生产一种车。这六个价格区间分别是：450-600美元、600-900美元、900-1200美元、1200-1700美元、1700-2500美元和2500-3500美元。这就意味着通用需要将原来的10个车型压缩成6个，并且各个产品线之间应当相互联系，形成一个有机的整体。

通用汽车公司的产品系列从雪佛兰开始，随后是奥兹莫比、奥克兰、别克，最后是卡迪拉克（后来又有些调整；庞蒂亚克于1925年填补了雪佛兰和奥兹莫比之间的空档，奥克兰后来停产）。斯隆设想的情景是：一对刚刚步入生活的年轻夫妇，先买一辆雪佛兰，几年后折价卖旧换回一辆庞蒂亚克车，随着收入的增加，不断换成通用汽车公司生产的更高档次的汽车。在这条道路的终点是气派非凡的凯迪拉克：它是胜利的象征，是成功的勋章，凯迪拉克也是人生的顶点，站在这个顶点上，会让所有人来瞻仰，来崇拜。

经济学家德鲁克说，斯隆本人几乎把大半的时间用于人事问题。在斯隆的记事本上，有某一年份143个人事决策的备忘录，没有其他任何事情在他的时间表里占到这么大的份量。斯隆虽然在高管会议上积极参与策略讨论，却总把主导权交给专家们，但是一谈到人事的问题，主导的一定是他本人。通用汽车的高管会议多半时间也是花在人事问题的讨论上，而不是公司政策的研究。

经济学家德鲁克

斯隆认为世上没有最好的用人裁判或伯乐，“世上只有能作好人事决策的人，和不能作好人事决策的人；前者是长时间换来的，后者则是事发后再来慢慢后悔。我们在这方面犯的错误确实较少，不是因为我们会判断人的好坏，而是因为我们慎重其事。”但是通用的最高领导似乎并不理想。

通用汽车在杜兰特时期盲目扩张，决策的随意性很大，公司陷入了严重的财务危机。为了避免再次出现这种情况，斯隆执政后完善了公司的财务控制体系，制定了严格的拨款程序以及谨慎的投资政策。此外，还建立了一套统一的财务会计标准，用来评价各个分支的盈利率和运营状况，斯隆管理四法则第二条就是“搞好财务监督和经营自主直接得平衡”。

2009年，中国会计报发表过一篇文章：《通用汽车:“铁算盘”输给了市场》。文章说：在通用汽车的历史上，两位备受争议的CEO均出身会计，分别是第四任CEO弗雷德里克·唐纳和第八任CEO罗杰·史密斯。

唐纳从1958年开始担任CEO。唐纳的会计出身，在他担任CEO期间，财务人员掌管了通用的实权，财务控制成了核心话题，而产品本身和工程人员则处在从属的地位。唐纳信奉“造汽车很重要，但赚钱更重要”，以此发动了通用的管理大变革。“既然都是车，为什么不互相交换零件呢？”，这当然为通用省了一些钱，但却让通用不同级别的汽车慢慢失去了原有的独特性。各事业部经理开始追求短期利润，每一个部门都违反原来的产品政策。他们试图为所有顾客提供所有产品：中低档车雪佛兰和庞蒂亚克也推出高档车，高档车别克和凯迪拉克也生产中低档车。通用的车不仅外形相似，价格也差不多了。管理大师斯隆苦心打造的品牌方阵被完全颠覆，通用又回到了1921年之前那个“混乱产品线”时代，每个品牌的独特性和价位区分不再保持和强调，各品牌之间“兄弟相煎”的局面再度重现。

托马斯·墨菲在14－1980年间担任董事长。墨菲在任期间，通用汽车18年的全球轿车和卡车销量创下了955万辆的历史记录。墨菲的名言是：“通用汽车不是在经营制造汽车的业务，而是经营制造钱的业务。”

托马斯·墨菲(Thomas?Murphy)

特劳特咨询公司总裁杰克·特劳特认为，“产品同一化”使通用汽车收获一些盈利，但却损害了艾尔弗雷德·斯隆费尽心思经营的品牌差异性。此后，通用汽车已从多品牌战略转向类似品牌战略。专注于数字和成本控制的财务人员逐渐掌控了公司的实权，经常与追求汽车性能的工程师与技术人员发生冲突，公司内部开始出现内耗，一些质量问题无法及时得到解决。恰巧这个时候，美国开始关注汽车的安全性，并组织“反对汽车工业缺乏车辆安全保障运动”，矛头指向通用汽车。因为实施单一财务控制导向，没有考虑学习与提升客户和流程等多方面。通用汽车公司管理模式慢症状开始浮出水面，比如汽车质量投诉、有毒工作环境、品牌识别混乱、笨重的动力总成、与零部件供应商的紧张关系及汽车价格等问题。

玛丽安?凯勒的《如梦初醒：通用汽车的崛起、衰败和复兴奋斗史》引用了通用汽车一位退休经理人的话：”20世纪60年代之前，公司的运营更有条理，汽车分部的总经理都是全才型经理人，负责（但非全权负责）所售汽车的设计、造型、管理、制造和营销。”自1958年唐纳受命成为董事长兼首席执行官以来，“财务人”就开始侵占指挥线。从那时起，通用汽车的统治权日益落到统计取向的管理者手中。在公司高层，“财务人”与“汽车人”轮流坐主位。“财务人”是首批登上美国公司舞台的“专家”或“职业”管理者，“汽车人”是通用汽车的另外一类非通才型“职业”管理者。

凯勒举了一对例子：关于“品质指数”。这个指标是通用汽车1960年左右引进的，主要用来比较不同工厂的业绩。最初的计分系统很简单：100分指每100辆车中有0辆有缺陷，95分指每100辆车中有5辆有缺陷。依此类推：“合格线”设为60分。通用汽车很快发现，有些工厂很难达到60分。因此，1968年，通用汽车重新定义计分系统，把最高分（指零次品）设为“145”分，这样合格线就变成了“100”分。100分比60分好看，而且大部分工厂都能达到，这都是面子作祟。修订版的计分系统一直使用了20年，期间发生过多次调整，例如多少漆点和尘斑算作缺陷等。凯勒下结论说：“那些年，焦点从未改变。目标一直是改进分数，而不是改进汽车。只是为了数字好看而任意设置标准，这样的标准没有任何价值。”

曾经任通用汽车执行副总裁的约翰·德洛雷德在回忆录里面写道：1959年，雪佛兰推出科维尔，但是使用中暴露出稳定性差的问题。工程师提出改进方案，主要是加装稳定杆，改一辆车成本只有15美元。但是财务人员认为10万辆车就是150万美元，成本太高了，拒绝提供改造资金。邦奇·克努森当上雪佛兰部总经理，再次提出改进科维尔问题，财务部门还是不松口。邦奇不得不以辞职相威胁，财务部门才同意拨款。但是为时已晚，科维尔的安全问题受到维权律师拉尔夫的猛烈抨击，通用汽车派人盯梢拉尔夫，结果被拉尔夫揭发，闹成了大丑闻，连国会都开始调查，通用汽车董事长詹姆斯·洛奇不得不出面公开道歉。

德洛雷德说：要见通用公司老总并不容易，有的记者报道说：罗杰的身材瘦小，然而，他所拥有的权力却令人敬畏。罗杰的办公室在通用总部的第14层楼，公司最高领导层都在第14层。若要去见罗杰，你必须通过两道防弹玻璃门，第一道有武装警卫把守，第二道由一位名叫希尔达的可爱英国**保护着。如有个陌生面孔试图通过她时，她就会变得像卫兵一样凶。

而财务部在13层，恰好在董事长办公室的下面。而财务部门有一条内部通道，可以直接通往董事长办公室。

德洛雷德说：财务部门的权力越来越大。70年代规定，公司高管的助理必须是财务人员，这些人对财务部门负责。原来高管助理的绰号是“扛矛枪”（中文译本原文如此，不知道什么意思，大概是保镖的意思吧）；“勤务兵”，现在是“拎包的”（手里提着公文包）。

在官途上，高管助理潜力很大，比如两任通用汽车总裁墨菲、罗杰斯都曾经拎过包。

《财富》的一篇文章中说：“这一时期涌现出的，是一群以政治家的面孔出现的首席执行官，他们的公共政策宣言比他们作为企业建设者的业绩更为显著。《时代》周刊说，通用电气的琼斯、杜邦的夏皮罗、大通银行的戴维?洛克菲勒和通用汽车的墨菲，“在首都几乎变得像海军乐团一样出名”。他们在企业圆桌会议上游说官员，他们和各国首脑们一起用餐，他们为美国企业界摆出令人尊敬的高贵面孔，然后他们一起退休回家。

“1981?年初，这四个人几乎同时辞职，这标志着二战时期的首席执行官迅速退出历史舞台。他们的时代宣告结束，而他们所谙熟的世界——绅士资本主义的世界，也将土崩瓦解。”

6、政策危机。美国在15年制定了燃油经济性法规，要求各家汽车制造商在规定年限内提高公司平均燃油经济性（CAFE），并设立了标准。燃油经济性政策迫使美国的汽车制造商投入大量资金，用于燃油经济性汽车的研发。通用汽车在13年就开展大量的研发项目，研究燃油经济性，其中包括针对材料轻量化、空气动力学、减小机械阻力的研究。

1965年修订的《空气清洁法》首次加入《机动车空气污染控制法案》，改修正案设定了第一个联邦车辆排放标准。即从1968年款车型开始，排放的碳氢化合物、一氧化碳以及曲轴箱碳氢化合物，相比1963年分别下降72%、56%和100%。来自排放和燃油经济性的双重压力，造成美国汽车企业的新一轮的危机。

虽然通用汽车通过其不断的创新来应对排放标准的提升，但是大量研发经费的投入使得公司的利润空间进一步萎缩。这些研发投入所创造的收益非常有限，但是达不到排放标准所面临的处罚又非常巨大。

七

1981年，罗杰·史密斯（Roger?Smith）出任通用汽车的董事长兼CEO。面对70年代以来不断衰落的通用汽车，以及1980年出现的巨额亏损，史密斯决定对通用开始进行大刀阔斧的改革。这些改革措施贯穿了整个80年代，并一直持续到90年代史密斯离任以后。但是这些改革措施效果并不显著，通用也没有因此走出困境。

史密斯是通用历史上争议最大的CEO，《华尔街日报》称其为“80年代的管理庸才”。艾伯特·李在《叫我罗杰》里曾经这样批评史密斯：“罗杰忽视了美国人热爱汽车的心理，把汽车设计丢得一干二净，而这恰恰是通用的销售力所在。”

罗杰·史密斯（Roger?Smith）

在商业报刊和工业观察家眼中，对罗杰这个人的看法很不一致。他曾被称为“幻想家”、“时代的革新家”，并被赞誉为热衷于为美国节省劳动力的人。有一家报纸第一年把罗杰列入美国最差10位管理人员，第二年又把他列入美国最佳10位管理人员，第三年又把他列入最差10位管理人员。记者们甚至称罗杰为：“犯大错误的人”和悲剧人物。

但也有人对罗杰的评价相当好。专栏女作家安·兰德斯说：“罗杰是个彬彬有礼、不摆架子、带点孩子气的人。他总是使人们无拘无束，从不倚势凌人。”她又说：“有些人表面一套背后一套，罗杰不这样，他直率明朗。我想买一辆特殊型号、特殊颜色的凯迪拉克轿车，可跑遍了芝加哥也没买到。我请罗杰帮忙，他放下手里的工作，记下细节，给全国各地打电话，就在当天给我找到了我想买的车。”

另一位与罗杰有30多年交情的朋友说：“我从没听说过罗杰提高嗓门对任何人说过一句无情的话。”

罗杰的另一位朋友说：“他是我见过的最忠诚的丈夫和慈爱的父亲，你们应当看看他跟4个孩子是怎样和谐相处的。我知道这似乎平淡无奇，但我必须对你说，这真是令人感动的家庭情景。”

史密斯在任期间，关闭了一些工厂，也做了一些变革，比如“土星”，意图推出一款能与日本车竞争的“土星”汽车。但土星项目主要着眼于长远，在上世纪80年代到90年代，它未能解决通用汽车近期的经营困难，后来就不了了之。

通用汽车1968年将旗下雪佛兰、别克、凯迪拉克等5个汽车品牌的工厂，整合成一家独立运营机构GMAD（General?Motors?Assembly?Division）。当时，直接向总裁汇报的GMAD成为矛盾之源。当一辆雪佛兰品牌的新车发生质量问题，雪佛兰分部指责GMAD生产质量太差，而GMAD则反过来指责平台设计部门的设计方案太不合理。

年，根据咨询公司麦肯锡的建议，史密斯拆分了GMAD，将分散的各汽车业务部门重组为两大集团：雪佛兰、庞帝亚克和加拿大工厂组成小型车集团。而别克、奥兹莫比和凯迪拉克则整合在一起，二者分别拥有对产品质量、性能和盈利负责的独立权利。

史密斯所做的变革本预示着通用的希望：在一定程度上精简机构。但改组引发了大规模混乱，由于数十年来的机构关系被打乱，20万名工人被重新分配了工作：人们不知道自己去哪儿，向谁汇报。除了暂时的混乱，更可怕的後果在于，史密斯将不同品牌整合为两大集团，生产制造却不能按照品牌清晰完整地划分开来。

罗杰还搞过自动化工厂。《财富》杂志1983年8月22日刊的文章报道了通用汽车一个新组装厂：“位于密歇根奥赖恩镇的新装配厂造价6亿美元，通用汽车组装公司在这里装配年款的C型前轮驱动大型轿车。在装配厂里，随处可见机械臂、计算机终端和自动焊接设备，还有两条价值150万美元的大型Pbogate系统，对组装的车体外壳进行排列和焊接。通过地下的电线操控的无人驾驶叉车，可直接从卸货口运送汽车部件。”

罗杰看不起日本汽车，他曾嘲笑说：“日本人在汽车方面发明了什么?我能想起来的只是那个小小的盛硬币的小盒。”但是他不能不面对现实。

罗杰做过一个调查：通用汽车公司制造的S型汽车每辆成本为5731美元，而日本五十铃制造的同级别汽车成本只有2857美元。差距如此巨大，根本无法弥补。

罗杰毅然停止了S型项目。

为了解决眼下无米之炊的困难，罗杰取“曲线救国”方式，决定每年向铃木公司购买8万辆超小型汽车，换牌以后通过雪佛兰渠道销售。为此，通用汽车收购了铃木5%的股份。1982年，通用汽车又购买五十铃34%的股份，五十铃每年向通用提供20万辆小型汽车。以后，通用又和大宇签订了类似的协议。

尽管有了这些合同和协议，仍然满足不了通用汽车销售的需要（罗杰认为每年至少需要100万辆小型和超小型汽车）。由于有日本对美出口汽车限额，通用汽车也难以从日本人手中购买更多的汽车。

罗杰想到和丰田联营的办法。

丰田章一郎对通用传来的信息迅速作出了反应，特别派遣他的弟弟、丰田销售部门负责人丰田达郎上门拜会，并邀请通用派考察团到丰田市参观访问。

罗杰让掌管国际业务的杰克·史密斯和比尔·莱森领队前往日本。杰克是彼士顿大学管理学硕士，毕业后就在通用效力（但他与罗杰不是“一家人”）。

名古屋人向来节俭惯了，招待客人的午餐只是一个便当。人高马大的美国佬饭量自然大大，一个便当哪里吃得饱？比尔认为受了怠慢，提了包就想回美国，杰克一把拉住了他。

杰克觉得应该先把话讲清楚，他打电话给中间人，叙述了通用考察团的遭遇。

消息立即反馈到丰田章一郎和丰田英二的办公室，他们大吃一惊，连声说：“这完全是误会！”

两人紧急商议后，决走由丰田英二发出正式请帖，在古堡大饭店宴请通用考察团全体人员。丰田英二为手下办事人员的怠慢道歉，宴会上宾主把酒言欢，一天的云彩都散了。

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合资车有哪些品牌？

上汽集团的品牌车有：大众、雪佛兰、斯柯达、荣威、别克、MG、汇众、凯迪拉克、依维柯、上汽大通MAXUS、宝骏、五菱。

1、上海大众

上汽大众生产与销售大众和斯柯达两个品牌的产品，覆盖A0级、A级、B级、C级、SUV、MPV等细分市场。其中，大众品牌车型有Polo家族、新桑塔纳家族、Lida家族、Lamando、NewPassat全新帕萨特、PHIDEON辉昂、途观丝绸之路版、AllNewTiguanL全、新途观L、Teramont途昂和途安。

斯柯达品牌车型有FABIA晶锐、RAPID昕锐、RAPIDSPACEBACK昕动、OCTAVIA明锐、OCTAVIACOMBI明锐旅行车、SUPERB速派、KODIAQ柯迪亚克、KAROQ柯珞克和KAMIQ柯米克。

2、上海通用

上汽通用汽车有限公司，成立于19年6月12日，由上海汽车集团股份有限公司、通用汽车公司共同出资组建而成。拥有浦东金桥、烟台东岳、沈阳北盛和武汉分公司四大生产基地，共4个整车生产厂、2个动力总成厂，是中国汽车工业的重要企业之一。

坚持“以客户为中心、以市场为导向”的经营理念，上海通用汽车不断打造优质的产品和服务，有别克、雪佛兰、凯迪拉克三大品牌，覆盖了从高端豪华车到经济型轿车各梯度市场，以及高性能豪华轿跑、MPV、SUV、混合动力和电动车等细分市场。

3、依维柯

依维柯是南京依维柯汽车有限公司的简称，公司是中国南京汽车集团与意大利菲亚特集团依维柯公司共同成立的合资公司。不仅是中意两国间最大的合作项目，也是菲亚特集团诞生一百年以来海外合作最成功的典范。

4、上海申沃

上海申沃是由上海汽车集团股份有限公司（SAICMotor）、沃尔沃（中国）投资有限公司（VIC）、瑞典沃尔沃客车公司（VBC）三方投资组成，总投资00万美元注册资本5422万美元，中外双方各占50%，注册地点为中国上海市闵行区光中路18号。

5、五菱

2002年11月18日正式挂牌成立的上汽通用五菱汽车股份有限公司（英文缩写SGMW），是由上海汽车集团股份有限公司、美国通用汽车公司、广西汽车集团有限公司（原柳州五菱汽车有限责任公司）三方共同组建的大型中外合资汽车公司，其前身可以追溯到1958年成立的柳州动力机械厂。

公司在国内拥有柳州河西总部、柳州宝骏基地、青岛分公司和重庆分公司四大制造基地，形成南北联动、东西呼应的发展格局。

1、上海大众。经过三十多年发展和完善，上汽大众建设了分布广密的销售与售后服务网络，截至2015年底，公司销售服务网点已超过1,700家。

2001年4月，公司建立起国内汽车行业呼叫中心；2002年9月构建24小时援助服务寻呼网络。2005年，公司推出旗下大众品牌服务品牌——“Techcare大众关爱”，并在2014年升级为“Techcare匠心挚诚”；2007年旗下斯柯达品牌的服务品牌——“HumanTouch真心呵护”与产品同步推出，提供买车、用车、换车服务。

2、上海通用。上海通用汽车“多品牌、全系列”市场战略在国内汽车行业首开先河，取得巨大成功。上海通用汽车旗下拥有别克、雪佛兰、凯迪拉克三大品牌，以鲜明的品牌个性、优势产品力、体贴细腻的服务，契合社会主流价值和时代发展脚步，满足不同消费者的多元化、个性化需求。

3、依维柯。南京依维柯汽车有限公司（NAVECO）车身厂是中意合资南京依维柯汽车有限公司主机厂之一，主要生产依维柯daily系列和“都灵V”系列的各种汽车车身、车架，年生产能力为6万辆车身和20万辆车架纵梁。

4、上海申沃。申沃公司（SUNWIN）秉乘VOLVO的“质量、安全和环保”（QualitySafetyandEnvironmentalcare）和SAIC“满足用户需求,提高创新能力，集成全球，崇尚人本管理”的核心价值，遵循“用户至上，服务社会”、“精益高效，诚实守信”的经营理念。

建立和健全完善的研发、生产和质量控制体系以及销售、售后服务系统。申沃的使命：把具有高质量、安全、环保的产品和服务投入市场，通过为用户创造价值，从而为股东、为员工、为社会创造价值。

5、五菱。五菱是柳州五菱汽车有限责任公司的注册商标及品牌，此标志已经全部授权给上汽通用五菱使用。五菱是中国汽车行业著名品牌，在微车市场上与长安齐名。当汽车进入人们的生活，带给拥有者更多的是喜悦和自豪。

但是在中国的老百姓当中，有着那么一个群体，他们把看起来毫不醒目的“座驾”看作是自己最为亲密的伙伴，每每回首，总会感叹。因为年复一年，这位伙伴陪着自己一起奋斗，见证了太多的辛酸，也体验了太多的感动。“五菱”，便是最为大面积融入这个群体人生轨迹的品牌之一。

以上内容参考?百度百科-上汽集团；百度百科-上海大众；百度百科-上海通用；百度百科-依维柯；百度百科-上海申沃；百度百科-五菱

别克Centieme的绽放异彩

一汽集团旗下有11个汽车品牌。

1 一汽解放

一汽1953年奠基兴建，1956年建成并投产，制造出新中国第一辆解放牌卡车。

2 一汽红旗

红旗属于一汽的自有品牌，诞生于1958年。

一汽轿车股份有限公司是中国第一汽车集团的控股子公司，是一汽集团发展自主品牌乘用车的核心企业，是中国轿车制造业第一家股份制上市公司。

3 一汽奔腾

“一汽奔腾”是一汽轿车旗下品牌，“奔腾”作为一汽轿车旗下与“红旗”并列的品牌，于2006年5月18日首次亮相，奔腾以“B”为产品系列标识。

4 一汽大众

一汽-大众汽车有限公司（简称一汽-大众）于1991年2月6日成立，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车工业基地。

5一汽奥迪

1988年5月17日，一汽与奥迪签署“关于在一汽生产奥迪的技术转让许可证合同”，开始组装生产奥迪100车型。

6一汽马自达

一汽马自达汽车销售有限公司（FAW Mazda Motor Sales Co., Ltd.）成立于2005年3月1日，是由中国第一汽车集团公司、一汽轿车股份有限公司、日本马自达汽车株式会社共同出资成立的合营公司。一汽马自达汽车销售有限公司位于吉林春市汽车产业开发区兴顺路1366号。

7 一汽丰田

天津一汽丰田汽车有限公司的前身是成立于2000年6月的天津丰田汽车有限公司。

8 一汽夏利

公司的前身是天津市微型汽车厂，19年改制成立天津汽车夏利股份有限公司，1999年在深圳证券挂牌上市。现在一汽夏利启用了一汽的logo，生产车型：骏派、夏利、威志。

9 一汽通用

2009年8月30日，中国第一汽车集团公司（以下简称中国一汽）和通用汽车公司（以下简称通用汽车）在长春宣布“一汽通用轻型商用汽车有限公司”（以下简称一汽通用公司）挂牌。

10 一汽吉林

公司成立于1980年,原为吉林市微型汽车厂，1981年3月中国第一辆微型汽车(JL110)就诞生在这里；1983年组建了吉林市汽车工业总公司。

11 一汽海马

一汽海马汽车有限公司位于海口市金盘工业区，是海马汽车品牌的诞生之地，创建于1988年。

通用电气，“通用”什么意思

开幕的2004北京国际汽车展，上海通用汽车将首次以多品牌汽车公司的全新阵容亮相。除了本地化“功勋”品牌别克，更有年底将在中国生产的豪华车顶级品牌凯迪拉克。大气沉稳的君威、凯越、陆上公务舱与豪华前卫的凯迪拉克CTS、SRX联袂登台，表明上海通用汽车利用国际国内优势，在赢得中高档、中级、MPV和小型车市场后，又强势进军高档豪华轿车市场，驶入全系列乘用车发展的新时期。而同台展出的别克和凯迪拉克北美概念车，意在揭示国际最新流行趋势和上海通用汽车源源不断的全球化未来科技底蕴。

别克系列彰显本地化功绩与竞争实力

在上海通用汽车近2000平米的展台上，别克量产系列车型被摆置中心区域，以彰显其作为上海通用汽车支柱品牌和中国汽车主导品牌的突出贡献。源于上海通用汽车强大的体系竞争力，特别是本地化创新、整合、提升能力，今天的别克品牌在中国已由最初的单一产品发展成4大车系19种车型，以鲜明的本土文化特质、骄人的销售数字和消费者良好口碑领军各个细分市场。从1999年6月第一辆产品上市到现在，别克5年销售大大突破50万辆，令国内任何一家汽车公司所不能比拟。今年1至4月，别克产品销售同比增长117%，远远高于行业42.8%的平均水平，市场份额也由去年底的9.8%升至11.5%。正是别克这一中坚品牌的显赫功绩，奠定了上海通用汽车稳居中国轿车前三甲的主流汽车厂商地位。

由于前不久启动的“别克·突破2005”行动，使别克系列产品此次参展的意义超出了技术与车型。为了加快与国际接轨，抵挡“入世”后进口车冲击，提前惠及广大消费者并撼动竞争尚不充分的国产中高级车市场，上海通用汽车在其中高档车销售兴旺的形势下，主动对别克君威轿车和别克GL8陆上公务舱实施大幅度价格下调，率先将价位纳入明年进口车许可证配额取消后的价格体系和竞争格局。与此同时，推出别克凯越舒适版，由此进入中级车市场新的价格区隔。这些战略性举措，显示出上海通用汽车和别克品牌积极应对挑战的信心，敢于引发竞争的实力，以及对中国轿车工业和中国汽车市场的有力促进。

凯迪拉克全面登陆志在必夺中国豪华车市场

世界顶级豪华车品牌凯迪拉克以“四机编队”加入上海通用汽车军团，无疑将成为本届车展最受瞩目的亮点之一。此次参展的凯迪拉克全新系列车型包括：凯迪拉克CTS高性能后驱豪华轿车，凯迪拉克SRX豪华多功能运动车，凯迪拉克XLR大型豪华硬顶敞篷跑车，凯迪拉克Six概念车。其中，凯迪拉克CTS和凯迪拉克SRX即将落户中国，由上海通用汽车担纲制造，这必将强烈震撼国内高档豪华车市场。

凯迪拉克CTS是一款外形新锐、动力飙悍、运动感与操控感极强的豪华轿车。凯迪拉克SRX则兼具高级房车的豪华舒适、MPV的宽敞空间以及SUV的运动功能于一身。这两款车都流淌着凯迪拉克百年品牌的高尚血脉，充满尊贵、硬朗气度，散发自由、豪迈气息。同时，在传统风格上锐意求变，标新立异，体现出独一无二的大胆设计。结合前瞻性创新科技、领先的动力和驾控性能、卓越的全方位至尊驾乘表现，尽显现代意义上的豪华、高贵，将“艺术与科学”主题和“21世纪经典车”概念诠释得淋漓尽致。上海通用汽车引进这两款通用汽车销售最好、极富时代感的车型，将为那些具有胆识远见和开拓拚搏精神的领先者，带来全新的个性化的豪华品牌体验。

同台展出的凯迪拉克Six概念车，它的惊世外形、至尊风范和能够爆发出1000马力的16缸发动机，不仅是凯迪拉克突破豪华，跨越巅峰的象征，更代表了凯迪拉克无与伦比的造车科技，预示着世界超级豪华车的未来方向。

凯迪拉克品牌加入上海通用汽车阵营，是其首次在美国以外的国家生产制造，表明了上海通用汽车在通用汽车全球合资企业中的旗舰地位。凯迪拉克轿车的国产化，使上海通用汽车形成伞形品牌体系，向生产多品牌、全系列乘用车的目标迈进了一大步。上海通用汽车将象打造别克品牌一样，把凯迪拉克打造成迎合中国消费者需求、极具竞争力的国产顶级豪华车品牌。

别克概念车昭示可持续发展之前瞻科技

本次车展，另一款来自通用汽车的北美概念车别克Centieme也将在上海通用展区大放异彩。别克Centieme概念车专为别克品牌百年庆典而设计，结合了轿车和SUV最明显的特征，流畅而浪漫的线条突出了其雕塑般的美感，既具备实用性和功能性，又有与众不同的时尚外观。别克Centieme重心低，车身宽，轴距较长而两端的延伸部分却又十分紧凑，突出了矫健而动力强劲的一面，与V-6型3.6升双涡轮增压发动机及先进的通用Versatrak四轮驱动系统相配，又极具运动车风格。它的内部在突显别克车一贯的宽大舒适之余，还强调了多变的空间布置和高科技设施的操作简易化。别克Centieme包含了汽车工业前沿科技的最新成果，代表了引领潮流的未来汽车产品的融合理念，在秉承别克车百年传统积淀的同时，完美体现了现代价值观。

别克Centieme此次参展的意义不仅在于揭示未来、描绘趋势，更着重表明了上海通用汽车引进国际最新产品的承诺。依托通用汽车全球，上海通用汽车在持续创新和发展之路上，将不断获得世界级前瞻性科技与设计理念的启迪与支持。

邀请泛亚汽车技术中心参展突显本地化能力

除了强大的车型阵容，上海通用汽车还将邀请泛亚汽车技术中心同台展示。几年来，泛亚汽车技术中心参与了上海通用汽车产品的一系列本地化开发，从最初的适应性开发、逆向工程，到后来的全球同步开发，与上海通用汽车一起不断提高创新整合的本地化能力。“走近设计，走近设计师”将作为这次上海通用展区的特色活动之一，由泛亚技术人员现场演示一辆SUV概念车的设计及模型制作过程。观众将看到手绘草图、电脑绘图设计、塑造油泥模型及数字模型设计的现场表演，并通过与设计师交流，了解一辆新车怎样从概念到最后的成型。同时，上海通用汽车和泛亚技术中心也把开发理念寓于这一知识性、趣味性的活动中。

在本届展会上，上海通用汽车还将推出一系列文化、艺术、科技及车型讲解活动，营造浓厚的品牌氛围，在与消费者沟通、互动中，巩固用户对品牌的信赖和忠诚度，并让公众体验与别克、凯迪拉克品牌相得益彰的生活乐趣，感受“进取 拥抱生活”的参展主题。

通用——GM 和 GE

通用，可以代表全球最大的汽车公司——美国通用汽车公司，GM(General Motos）；也可以代表世界上最大的多元化服务性公司——通用电气公司GE(General Electrics)。

GM简介

通用汽车公司（GM）是全球最大的汽车公司，其核心汽车业务及子公司遍及全球，共拥有325, 000名员工。通用汽车公司是由威廉·杜兰特（William Crapo Durant，1861—1947)于1908年9月在别克汽车公司的基础上发展起来的，成立于美国的汽车城底特律。现总部仍设在底特律。其标志GM取自其英文名称（General Motor Corporation）的前两个单词的第一个字母。自1931年起成为全球汽车业的领导者。通用汽车公司迄今在全球33个国家建立了汽车制造业务，其汽车产品销往200多个国家。2005 年，通用汽车在全球售出917万辆轿车和卡车。通用汽车的全球总部坐落在底特律的通用汽车文艺复兴中心。

通用汽车是南韩通用大宇汽车和技术公司的控股公司，并与日本的铃木汽车株式会社和五十铃汽车株式会社开展战略合作，合作的内容涉及产品、动力总成及联合购。同时，通用汽车与戴姆勒·克莱斯勒集团、宝马集团和丰田汽车公司在新能源技术领域亦开展了相关合作。此外，通用汽车还与丰田汽车公司、铃木汽车株式会社、中国上海汽车工业（集团）总公司、俄罗斯AVTOVAZ汽车公司及法国雷诺汽车共同研发生产汽车。

通用汽车旗下的轿车和卡车品牌包括：别克（BUICK）、凯迪拉克（Cadillac）、雪佛兰（Chevrolet）、GMC、通用大宇（GM DAEWOO）、霍顿（Holden）、悍马（Hummer）、（OPEL）、庞蒂亚克（PONTIAC）、萨博(Saab)、土星(Saturn)和沃尔沃（VOLVO）。

通用汽车公司的售后服务和零部件业务部通过通用汽车、通用汽车Goodwrench和AC德科的品牌进行汽车零部件的销售；而通用汽车动力总成部则负责汽车发动机及变速器的市场销售。

通用汽车公司旗下的通用汽车金融服务公司（GMAC）是全球领先的金融服务公司，向全球客户提供汽车和商业、抵押融资以及保险等服务业务。通用汽车 OnStar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。通用汽车公司其它主要业务包括提供数字电视服务和卫星服务的休斯电子公司，以及制造柴油电动机车和商业柴油发动机的通用汽车机车公司。

GM在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第五。

GM历史

通用汽车公司的前身是1907年由戴维·别克（Did Dunbar Buick）创办的别克汽车公司，1904年美国最大的马车制造商威廉姆·杜兰特买下了别克汽车公司并成为该公司的总经理，同时推出C型车。为了推销这种汽车，杜兰特迅速建立了一个经销网并吸引了大笔订单——远远超出了公司的生产能力。到 1908年，别克汽车公司已经成为全美主要汽车生产商，杜兰特很想结束当时汽车工业数百家公司并存的局面，因而大力支持本杰明·克里斯科有关将别克、福特、马克斯韦尔—布里斯科、奥兹等几家主要汽车公司合并的建议，但协商因福特公司要价达800万美元之巨而以失败告终。同年，杜兰特以别克汽车公司和奥兹汽车公司为基础成立了一家汽车控股公司——通用汽车公司(GM)，1909年又合并了另外两家小汽车公司奥克兰汽车公司(现在的庞迪亚克分部)和卡迪拉克汽车公司。

从一开始，杜兰特就指出了公司的三维战略，即生产适合各种不同口味和购买能力的不同品牌的汽车，在汽车工程领域内尽可能地多样化，实行后向一体化进入汽车零部件生产领域。到1910年，公司已经先后购进了17家小汽车公司。然而，过快发展使公司很快陷入资金困境，一批银行家以一个由他们控制的5人管理委员会取得了公司的控制权，而杜兰特仅仅是5人管理委员会成员之一。1918年，杜邦公司以5000万美元收购了通用汽车公司23%的股份，从而成为公司的最大股东，1919年这一控股比例上升到28.7%。在这种情况下，杜兰特逐渐从通用汽车公司的业务活动中脱出身来，并于1911年组建了雪佛兰汽车公司。1915年，该公司推出了一种新型廉价车490型，以与福特汽车公司的T型车相抗衡。

与此同时，他又同杜邦结盟，秘密收购通用汽车公司的股票。 1915年，他公开宣布要以五股雪佛兰汽车公司的股票兑换一股GM公司股票，从而于1916年再次获得了通用汽车公司的控制权，重新担任公司总裁。在此期间，公司先后于1911年合并快速汽车公司和诚信卡车公司，组成GM卡车公司，同年又购入桑普森西尔拖拉机公司，1913年，购入卫生冰箱公司(后来的 Frigidaire分部)以及冠花塞公司(后更名为AC火花塞公司)等。杜兰特重获控制权后，又兼并了谢尔顿汽车公司、费舍汽车公司60%的股份和加拿大汽车制造商麦克劳林汽车公司(后来的GM加拿大公司)。第一次世界大战期间，该公司为部队生产了大量卡车、救护车、飞机发动机等。战争结束后，该公司又通过建立通用汽车承兑公司来加强产品批销，大获成功。

1919年，通用汽车公司成为美国第五大工业企业，其在美国市场上的占有率1920年达到 17%，虽然远远低于福特汽车公司的43%，但也相当可观了。然而，1920年的经济大萧条使公司再次陷入困境之中，杜兰特被迫提前退休，并将自己的GM 股份全部卖给了杜邦家族，使杜邦在GM的股权比例上升到37%。JP摩根公司也趁机取得了通用汽车公司的部分股权，从而形成杜邦家族和摩根家族共同控制GM公司的局面，杜邦以公司董事长和最大股东的身份取代杜兰特成为公司新总裁。杜邦担任总裁后的第一件事就是批准了公司所属联名汽车公司总裁小阿尔弗雷德·D斯隆的改革，对公司的管理体制进行全面改组，建立反集权的分部式管理体制，这就是著名的斯隆模式。

1923年斯隆担任公司总裁后，又对公司的各科、甚至是重复的生产线进行合理化调整，公司由此进入飞速发展的时期，先后兼并了黄车制造公司和数家飞机公司，推出了1925雪佛兰轿车以与福特公司相竞争，使汽车设计现代化，并实行“一种车适合一种财力和需求目标”和每年推出一种新车型的战略，从而把福特汽车公司远远地甩在了后边。到 1927年，通用汽车公司一跃成为美国汽车工业的霸主，其国内市场占有率达到43%，并一直维持领先地位至今，即使在大萧条时期，公司仍能维持盈利并坚持给股东分红。第二次世界大战期间，公司接受了大量军事订货，总价格高达13081亿美元左右，战争期间美国1／4左右的坦克、装甲车和飞机，1／2左右的和，2／3的重型载重汽车均来自通用汽车公司。